Analizzato nei precedenti articoli il processo di budgeting , formulato secondo i corretti principi di partecipazione e condivisione dei diversi managers aziendali, vorrei procedere con una dissertazione conclusiva sull’argomento anche per non portare a letture errate .

Infatti il Budget è solo uno degli strumenti di governo aziendale e pertanto consente di razionalizzare solo alcuni aspetti della gestione.

Occorre quindi aver ben chiaro che nelle organizzazioni complesse esistono due problematiche distinte anche se collegate:

1) la definizione di linee e di obiettivi strategici (funzione di pianificazione);

2) l’attivazione di un sistema di responsabilizzazione tale da indurre comportamenti in linea con gli indirizzi (funzione del budget).

Si può quindi concludere che, se mancano adeguati processi di pianificazione, anche il funzionamento del sistema budgetario risulterà insoddisfacente. Tuttavia l’introduzione di un corretto sistema budgetario può costituire uno stimolo forte per rendere concreto e più razionale il processo di pianificazione.

In ultimo, quindi, il sistema di budget intende tradurre la “cultura della programmazione” in sistemi operativi, ovvero in un insieme coordinato di criteri, regole, strumenti, informazioni, decisioni tali da modificare le attuali modalità di funzionamento della gestione per modificarla e migliorarla verso il raggiungimento delle condizioni di economicità.

Spero di aver dato un’idea di ciò che il Budget è , ma in primis di ciò che non è, e di poter affrontare dibattiti e obiezioni inerenti questo argomento; come detto prestare attenzione a questo processo non vuol dire tanto fare il budget in modo “corretto”, ma avere la corretta forma mentis per accrescere