Contabilità analitica? Si Grazie. Costi di prodotto sotto controllo: come fare? Quali approcci utilizzare? Preferisci lavorare per centri di costo o per attività?

Contabilità analitica: quali strade percorribili? I Vantaggi della contabilità per attività rispetto alla contabilità per costi in sintesi sono sitnetizzabili nei seguenti punti

•    Gestione dei costi e del valore

In questo ambito vale la logica:

Attività = microimpresa monoprodotto (output oggetto di scambio economico anche se implicito).

•    Quantificazione dei costi sommersi  

I costi fissi derivanti da investimenti in tecnologie produttive e in informatica, costi progettazione e sviluppo prodotti/processi. Nel modello classico tali costi (“sunk costs”), frutto di scelte passate, non modificabili né recuperabili.

L’ABM può mettere in relazione causale le attività collegate al ciclo di vita con i costi delle attività ad esso non collegate, inclusi quelli normalmente non contabilizzati (sommersi) causati dalla generazione di scorte visibili e non lungo i processi.

•    Gestione della capacità produttiva, visualizzazione e quantificazione dei “costi di capacità”, ossia i costi sostenuti per disporre della capacità produttiva necessaria a produrre reddito. Possono essere riferiti  a:

a)   capacità impegnata  costi per investimenti iniziali (macchinari, impianti);

b)   capacità utilizzata: “attività” che implicano l’utilizzo di tale capacità e risorse necessarie per produrre un output.

c)    allocazione della capacità produttiva attraverso la programmazione dei volumi di output.

Nei sistemi tradizionali si evidenziano i costi della capacità impegnata (costi fissi) ritenuti costanti anche a fronte di volumi di produzione modificati, mentre difficilmente la capacità impegnata coincide con la capacità utilizzata. Attraverso l’”ABM” la determinazione dei costi della capacità utilizzata si basa sull’associazione causale tra un costo e l’attività per cui è sostenuto. Eventuali costi di capacità sotto utilizzata non sono da mettere in relazione ad attività svolte; essi in prospettiva “ABM” non devono essere caricati sui prodotti/servizi:

•    Gestire le attività anziché i costi, attraverso un modello di governo orientato al valore generato dai processi di business che collegano tra loro le attività aziendali (controllo degli output delle attività/processo e di pianificazione dell’impresa: decidere quali attività svolgere e quale deve essere il loro volume di output consente di elaborare budget coerenti). I driver sono i fattori che influenzano la performance dell’azienda:

1.    loro identificazione e classificazione allo scopo di agire su di essi;

2.    i driver sono le cause che evidenziano l’esistenza di attività NVA lungo un processo e che nel contempo ne impediscono l’eliminazione immediata;

3.    si può determinare il costo di un driver in termini di diminuita efficacia considerando i costi delle attività NVA ad esso legate;

4.    l’analisi qualitativa/quantitativa dei driver consente di stabilire le aree d’intervento e le modalità di azione.

Se si desidera analizzare in dettaglio la variaizone di approccio della metodologia dei costi tradizionali e di quella per attività può essere interessante attivarsi per far eun po’ di pratica attraverso l’ausilio di uno strumento come Driving.

Come monitorare i costi di prodotto

Il tool driving, venduto in abbinamento all’ebook di Maurizio Nizzola dal titolo “Sistemi Avanzati di Contabilità analitica“, vi permetterà di impostare passo passo un’analisi per centri di costo e una per attività. IN questo modo, al termine dell’applicazione pratica avrete la possibilità di ottenere un reporting finalizzato ad evidenziare attraverso un’analisi comparativa, le varianze tra le due metodologie.

Qui di seguito trovate alcuni screenshot del software:

Menu di partenza del tool Driving:

Alcune schermate di calcolo:

Per ulteriori dettagli e apprfondimenti suggeriamo la visione della seguente presentazione su slidshare: