La crescente attribuzione di responsabilità che normalmente l?azienda necessita allorquando l?ambiente che la circonda risulti discontinuo e caratterizzato da rapidi cambiamenti implica, per converso, l?esigenza del controllo, ovvero del processo inverso. Tutto il processo di delega risulta inquadrato nel più ampio concetto di struttura organizzativa del controllo, poiché tale struttura organizzativa riveste il ruolo di perno sul quale articolare l?intero sistema di controllo.
L?ambiente che circonda l?azienda e nel quale la stessa è inserita ha assunto negli ultimi tempi un grado di discontinuità e turbolenza che non ha precedenti; in particolare facciamo riferimento la periodo che va dagli inizi degli anni ?80 ai giorni nostri, in cui numerosi fattori di cambiamento hanno portato ad una evoluzione del modo di guardare l?ambiente esterno. L?azienda, essendo un sistema aperto, è formata da molteplici sottosistemi: interagisce con l?ambiente in maniera biunivoca, assorbendone i cambiamenti ed imponendone i suoi. I cambiamenti sono sempre esisti, hanno sempre condizionato l?azienda, hanno sempre fornito nuovi stimoli, impulsi e traguardi da raggiungere; l?azienda ha sempre volto a suo favore tali cambiamenti, fintantoché la frequenza, l?intensità e le risorse economiche e non aziendali lo hanno permesso. Ai giorni nostri tali cambiamenti hanno mutato fisionomia, ovvero hanno mutato le modalità con cui si manifestano; per converso, l?azienda ha sempre cercato nuove modalità per soddisfare le nuove esigenze, proprio per il motivo di evidente obsolescenza delle vecchie. Le nuove modalità hanno richiesto però sempre più una crescente quantità di risorse da impiegare, poiché i cambiamenti risultano essere sempre più veloci e più rapidamente cambiano i bisogni dei consumatori ed i mezzi utili per soddisfarli. In questo contesto di grave incertezza le aziende non possono fare a meno di decentrare determinate attività o, meglio, funzioni che sino a poco tempo fa si ritenevano di esclusiva competenza della direzione generale. Il decentramento, causato dalla complessità e dalla turbolenza ambientale, trova la sua fonte nell?ambito del quotidiano: difatti solo chi vive la gestione quotidianamente può essere in grado di cogliere gli aspetti rilevanti di una precisa situazione nella quale opera e di volgere a favore dell?unità organizzativa di cui fa parte le opportunità che si verificano nella realtà. Anche la complessità interna, unita alla turbolenza esterna, determina l?esigenza del decentramento: al crescere delle combinazioni produttive, è evidente che si pongono problemi di delega dal vertice della combinazione verso i livelli gerarchici subordinati, delega che può assumere connotati di attività esecutive oppure decisionali. All?aumentare della complessità interna aumenta, dunque, il ricorso al processo di delega: si creano così aziende articolate sulla base di unità strategiche di affari, con strutture organizzative varie e ben differenziate, articolate sulla base di funzioni oppure di processi. La complessità interna, spesso, non è altro che l?effetto più immediato e diretto che la turbolenza esterna provoca sul sistema azienda, una sorta di risposta ad uno stimolo esterno che altera l?equilibrio dinamico preesistente dell?intero sistema. Mediante il decentramento decisionale si attua l?attribuzione di responsabilità, ovvero determinate responsabilità aziendali vengono decentrate dal centro verso la periferia, ovvero dall?alta direzione verso le unità aziendali periferiche. Parallelamente al decentramento nasce l?esigenza del processo inverso, che corre naturalmente in direzione opposta, il controllo da parte della direzione generale verso le unità delegate. Perciò nello stesso momento in cui si attua il processo di delega, nasce anche il problema di coordinamento, analisi, valutazione e quindi controllo dell?attività dei soggetti cui sono attribuiti i poteri delegati, oltre alla questione di analisi di rispondenza e adeguatezza delle politiche aziendali perseguite. All?attività di pianificazione e programmazione, tipica del momento strategico, si affianca l?attività tesa a verificare che le responsabilità attribuite, o delegate, si svolgano nella modalità che la direzione giudica più adeguate. Tutto ciò per evitare che si verifichino spinte centrifughe, opportunistiche, individualistiche o non coordinate con gli obiettivi prestabiliti, fondamentali per raggiungere i risultati desiderati. Per cui il binomio decentramento controllo risulta inscindibile.
Nell?ambito della struttura organizzativa, il processo di delega implica l?assegnazione di responsabilità di tipo economico, ovvero il soggetto è chiamato a rispondere di un parametro economico rilevante; la responsabilità risulta essere anche organizzativa, dunque si pone un problema di congruenza fra le due configurazioni che la responsabilità potrebbe avere. Il soggetto dunque risulta detentore di precisi parametri su cui operare per raggiungere gli scopi che gli competono ma anche di determinate leve decisionali su cui operare, dunque il binomio autorità-responsabilità accompagna tutti i soggetti facenti parte dell?organizzazione. La definizione delle responsabilità implica l?assegnazione di determinati parametri di riferimento su cui far leva per poter conseguire i risultati assegnati.