Quando si svolge controllo di gestione, spesso può capitare di dover eseguire analisi delle attività di supporto. In questo articolo attraverso un semplice esempio excel cerchiamo di far emergere alcune considerazioni e criticità da affrontare.

Le analisi delle attività di supporto vengono affrontate nel caso in cui si debba procedere all’allocazione di costi attraverso un criterio.

 

Attività di supporto e allocazione dei costi

In certe realtà ci sono situazioni in cui le attività di supporto alle business unit produttive necessitano la ripartizione dei costi. Pensate ad esempio all’ufficio vendite, che è preposto a redigere le offerte e ad inviarle. Oppure pensate anche alle richieste di reportistiche all’ufficio di pianificazione e controllo. In genere, questi costi possono essere ripartiti in base all’incidenza delle business unit rispetto al fatturato o al margine di contribuzione. In realtà aziendali più complesse la ripartizione del costo può avvenire anche in base al numero di richieste fatte.

Attività di supporto: esempio excel

Per comprendere meglio le dinamiche dell’analisi delle attività di supporto, di seguito proponiamo un esempio in excel.

Supponiamo di considerare un’azienda Alfa. Il management ha deciso di rivedere la ripartizione dei costi di richieste delle offerte di vendita perché alcune business unit si sono lamentate dei troppi costi addebitati.

Alfa è un’azienda strutturata nel seguente modo: 5 linee di business che erogano servizi di consulenza e formazione.

Fino ad oggi i costi delle vendite erano stati distribuiti sulla base dell’incidenza del fatturato.

Qui di seguito si riporta la tabella riepilogativa:

La linea di business denominata consulenza A è quella che subisce maggiormente i costi dell’ufficio vendita. seguita dalla consulenza E e dalla B. E’ proprio dalla business unit A, che sono arrivate le maggiori lamentale. Infatti questo servizio tradizionale dell’azienda Alfa è ormai consolidato e il fatturato è frutto di diversi accordi quadro in essere, che non richiedono un particolare supporto dell’ufficio vendite.

Il controller è stato pertanto incaricato di eseguire un’analisi delle attività di supporto per comprendere se effettivamente la situazione è questa. L’obiettivo è poi ipotizzare una serie di scenari alternativi per la ripartizione di questi costi.

Analisi delle Attività di supporto e raccolta dei dati

Il controller decide di contattare l’ufficio vendite per farsi inviare un elenco delle offerte preparate fino ad oggi. Procede poi ad una ripartizione per linea di business. Contatta poi l’ufficio del personale e si fa inviare un riepilogo dei dipendenti distribuito sulle diverse linee di business.

La tabella di sintesi ottenuta riporta le seguenti informazioni:

Dal suddetto output di sintesi, si evince che ad oggi sono state prodotte 248 offerte. La consulenza B è quella che ha utilizzato maggiormente dell’attività di supporto. A livello di personale la divisione con più risorse è la consulenza A.

Come affrontare il problema

Il controller ora deve iniziare a farsi delle domande. Il dato del personale potrebbe risultare inutile; tuttavia può essere un indicatore utile per avere un quadro più completo del contesto che si sta analizzando. Per esempio si potrebbe calcolare un ipotetico numero di offerte per dipendente.

Avremmo pertanto la seguente situazione:

analisi delle attività di supporto

Se decidessimo di ripartire i costi per il numero di dipendenti e del numero di offerte avremmo il seguente risultato:

Le suddetta tabella evidenzia che in effetti il numero di incidenza del costo dell’ufficio vendite può dare un risultato completamente diverso di ripartizione se si utilizza il numero di offerte richieste. Infatti, in questo caso la linea di business consulenza A avrebbe una riduzione di costi dai 17.187 ribaltati con l’incidenza del fatturato a 10.866,94. Chiaramente questo criterio potrebbe poi scontentare altre divisioni come ad esempio quella di Consulenza B.

 

Considerazioni finali

L’esempio riportato ci insegna  a comprendere come sia necessario analizzare a fondo i dati per far emergere situazioni di sfavore nell’allocazione dei costi. Siamo partiti da un criterio di distribuzione dei costi di vendita utilizzando l’incidenza del fatturato. Abbiamo poi visto che l’applicazione di un altro criterio (il numero di offerte richieste) possa portare a un risultato diverso. In simili contesti spetterà poi al management stabilire quale soluzione adottare, dopo aver studiato attentamente il report prodotto dal controller.

Il fatto che la business unit A abbia avuto riscontro delle sue lamentale, non significa tuttavia, che necessariamente si opterà per ripartire il costo con il nuovo criterio adottato. Spesso simili scelte sono anche legate ad un aspetto di tipo più strategico.

Nel nostro caso, il servizio B ha subito una profonda rivoluzione nel nuovo anno fiscale. Infatti il servizio offerto è stato rivisto e ha avuto una forte campagna di marketing che ha suscitato interesse e ricevuto richieste di offerta incrementali. La divisione può avere una forte crescita nei prossimi tre anni. Al momento il management ha deciso di mantenere la distribuzione dei costi come stabilità in origine (incidenza del fatturato). La Business Unit A, viene vista come una divisione stabile e durevole nel tempo. I manager hanno altresì stabilito di rivedere la situazione fra sei mesi. E voi che strada avreste scelto?

 

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