Il PIL crolla, lo spread sale, la disoccupazione dilaga, l’economia non cresce. Termini e più in generale temi, questi, che sono ormai entrati nel nostro quotidiano. La macro-economia ha quasi soppiantato i più “leggeri” discorsi calcistici da bar. Ognuno ha la soluzione per risollevare l’economia e risolvere i problemi del Paese. La vera questione per superare la crisi mondiale che stiamo vivendo è però un’altra: quali leve hanno le aziende per produrre ricchezza e dare slancio all’economia? Di quali strumenti si deve dotare un’azienda per poter governare la crisi? Le aziende, infatti, non devono subire passivamente la crisi, ma devono poterla monitorare apportando i giusti correttivi gestionali, cercando in modo proattivo di modificarne il corso guidandone gli effetti.

Ogni comparto economico ha le proprie peculiarità e richiede l’adozione di misure diverse per conseguire i risultati programmati, ma c’è un tipo di analisi che risulta essere trasversale: la Profitability Analysys.

La Profitability ha lo scopo di determinare quanto un’azienda è in grado di generare ricchezza e redditività ma soprattutto di individuare quali sono le aree di business, i prodotti, i clienti o l’area geografica che massimizzano il profitto.

Risulta quindi facilmente intuibile la strategicità di possedere indicazioni di questo tipo per condurre l’azienda verso la massimizzazione del profitto e la produzione di ricchezza.

Patrimonio Informativo

Come si disegna un modello di Profitability? Non esiste un modo univoco o migliore per farlo, di certo il fattore critico per ottenere indicazioni efficaci che rappresentino un valore aggiunto per i decision maker è la profondità dell’informazione. Più granulare è l’informazione, più attributi si hanno per le dimensione di analisi e più l’output risulta essere affidabile. Non sempre, però, in azienda si ha a disposizione il giusto dettaglio informativo. Quando ciò non è possibile, si devono identificare dei criteri di ripartizione: i cosiddetti driver.Nella generalità dei casi sono dei KPI che “guidano” il costo complessivo sulle dimensioni di analisi in modo congruo al prodotto/servizio. La scelta dei driver è molto delicata, in quanto se da un lato contribuisce alla completa attribuzione dei costi o ricavi sulle dimensioni, dall’altra bisogna valutare quanta percentuale di costo viene “driverizzata”. Se si tratta di una percentuale consistente, infatti, si rischia di falsare l’analisi sul singolo elemento.

Se t'interessa l'argomento scarica l'articolo completo contenuto nel numero di Luglio di E-controlling e leggi l'articolo "Profitability e gestione dei margini" a cura di Luca Clemente - controller.

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